波特五力模型是由開發波特以幫助企業評估一個行業的競爭性質和制定相應的企業戰略。該框架允許企業識別和分析確定行業盈利能力的重要因素。在本文中，我們將研究波特的五力模型進行行業分析。我們將看一下1）模型介紹； 2）波特的五種力量； 3）如何使用模型； 4）做與不做模型； 5）對模型的批評；以及6）案例分析-宜家。
什么是波特五力模型
通過波特模型，波特將影響任何市場和所有行業的五種主要競爭力歸為一類。正是這些力量決定了市場中將存在多少競爭，進而決定了該市場對公司的盈利能力和吸引力。通過合理的企業戰略，公司將致力于利用這些優勢來塑造這些力量，以增強組織在行業中的地位。
就此模型而言，行業吸引力是該行業的整體獲利潛力。具有吸引力的行業將是競爭力量的綜合力量將增加獲利潛力的行業。雖然沒有吸引力的行業將成為勢力的集體影響將壓低獲利潛力的行業。
這些力量被波特稱為微觀環境，影響著公司如何為目標市場服務以及是否能夠盈利。任何一種影響力的改變都可能意味著公司必須重新評估其環境，并重新調整其業務實踐和戰略。
一個有吸引力的市場并不意味著所有公司都會享有相似的成功水平。相反，獨特的銷售主張，戰略和流程將使一家公司領先于另一家公司。
波特模型的組成
在每個行業中，不同力量的影響會有所不同。因此，即使同一家公司在不同的市場和行業中競爭，也必須為每個行業分別開發此模型。例如，航空業在空中客車和波音這兩家生產商之間的激烈競爭。所有航空公司的買家的議價能力都很高。另一方面，由于高度的專有知識和高投資，幾乎沒有新進入市場的威脅。也沒有替代品的威脅，供應商的力量通常也是良性的。另一方面，在電影業中，存在各種其他娛樂形式的替代品的高度威脅。此外，供應商（例如電影制片人等）的力量
無論哪個行業，最終都有一兩個力量推動所有戰略的形成。確定哪種力量是關鍵力量并不總是那么容易。一種明顯的力量可能不是增加或減少獲利能力的力量。
波特五力模型的由來
1979年，哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）開發了五力模型。這是他為哈佛商業評論撰寫的第一篇文章，題為“競爭力如何塑造戰略”。后來在他的《競爭戰略》一書中對此進行了詳細介紹。該模型旨在提供一種使用有效策略來識別，分析和管理組織環境中外部因素的新方法。
波特的工作在該領域被認為是極其重要的。盡管有人批評它在變化很大的世界中的適用性，但它仍然是行業分析中使用最廣泛的方法之一。
波特模型的五種力量
波特確定的五種力量分為：
- 橫向力量：替代品的威脅，新進入者的威脅，競爭性競爭
- 縱向力量：買家的議價能力和客戶的議價能力
1.競爭性競爭
波特所描述的一個重要力量是市場上現有公司之間的競爭程度。如果有更多的公司相互競爭，那么由此產生的競爭壓力將意味著價格，利潤和戰略將由它來驅動。
如果市場上存在與其直接競爭的各種優質產品，那么一個公司可能最終在自己的行業中幾乎沒有權力或沒有權力。客戶可以選擇輕松地轉到其他公司。相反，在沒有這種競爭的情況下，公司可能能夠自由設定價格和利潤率，而不受客戶發現的吸引力所支配。
什么時候競爭激烈？
在以下情況下，競爭競爭可能會更高：
- 類似規模的公司在一個市場中運營
- 這些公司有類似的策略
- 提供的產品具有相似的功能并提供相同的好處
- 行業增長緩慢
- 出口壁壘高或進入壁壘低?
2.新進入者的威脅
對公司業務的競爭威脅可能不僅來自市場上現有的參與者，而且還來自潛在的新進入市場的人。如果一個行業是有利可圖的，或者以長期戰略方式具有吸引力，那么它將對新公司具有吸引力。除非存在進入壁壘，否則新公司可能會輕易進入市場并改變行業動態。
限制進入該行業的特定動態被稱為進入壁壘。對于新公司而言，最有吸引力的情況是潛在市場的出口壁壘低而進入壁壘高。任何行業的經濟狀況都將決定進入該市場時面臨的困難程度。
什么時候對新進入者的壁壘很高？
進入壁壘可能源于以下因素：
- 專利和專有知識
- 獲得專業技術或基礎設施
- 規模經濟或政府驅動的障礙
- 需要高額的初始投資
- 消費者，忠實消費者的轉換成本高
- 難以獲得原材料和難以進入分銷渠道
3.替代品的威脅
在Porter定義的框架內，替代產品是存在于其他行業的替代產品，但可用于滿足相同的需求。產品替代品越多，公司的競爭環境就越大，獲利的可能性就越低。例如，對于盒裝果汁生產商來說，新鮮果汁，水和軟飲料都是替代品，盡管它們存在于不同的類別中。
替代品的高威脅將影響公司設定所需價格的能力。如果替代品的價格比其便宜或滿足需求更好，那么最終可能會吸引消費者轉向它，并減少現有公司的銷售。
什么時候會有替代者的威脅？
替代品的威脅受到諸如品牌忠誠度，轉換成本，相對價格以及趨勢和時尚等因素的影響。
4.買方的議價能力
當購買者有權影響某個行業的價格時，這便成為考慮公司的重要因素。
買方力量什么時候高？
如果買方對公司很重要，那么他們往往會對某個行業擁有控制權，這可能是因為該行業使得買方要么批量購買，要么可以輕松切換到另一個供應商。數量有限的強大買方可能能夠對賣方施加重大控制。此外，如果某產品與競爭對手的產品相似，差異很小或沒有差異，則該公司可能需要讓供應商指定條件，以避免失去客戶。
5.供應商的議價能力
供應商提供提供商品或服務所需的原材料。這意味著通常需要與供應商保持牢固的穩定關系。根據行業動態，供應商可能會規定條件，設定價格并確定供貨時間表。強大的供應商可能會在不影響自己的銷量或減少銷售數量的情況下增加成本。?
供應商何時擁有權力？
如果供應商較少，則供應商可能會享有更多權力。切換到備用服務器的成本很高，或者沒有備用服務器。供應商也可能是某種原材料的唯一供應商。在供應商擁有專利或擁有專有知識的情況下可能就是這種情況。由于缺少替代品，他們可能能夠保留數量或提高價格而不會失去銷售。?
如何使用波特五力模型
波特的五力模型通常用作?評估公司在行業中的地位和評估競爭力水平的起點。盡管此框架是通用的，并且適用于任何行業，但只有在直接應用于進行評估的公司的特定上下文中使用此框架時，此框架才有效。
波特還強調了在更基礎的行業層面使用此模型的重要性。如果組織在不同的行業中運作，則必須為每個行業開發一個單獨的五力模型。?
執行分析時應遵循的步驟
在進行行業分析時，公司可能會遵循三個基本步驟，
- 收集有關每個部隊的信息
在第一步中，公司應使用五種力量來收集有關其行業的信息，作為對該信息進行分類的指南。
- 分析結果并在圖表中顯示
收集了大量信息后，團隊可以坐下來分析每個已識別的因素如何影響行業。每個行業都會有不同的因素對其產生不同的影響。這使得避免跨行業比較或使用另一行業的數據至關重要。
- 根據結論制定策略
現在可以將影響行業的因素分析轉化為特定的策略，以提高公司的利益。
模型開發：之前，之中和之后
對于從事波特五力分析工作的公司而言，在過程開始之前，過程中以及所有步驟完成之后保持分析的心態是有益的。要記住的一些方面是：
前
- 了解分析的目標和期望
- 了解分析的范圍以及誰是潛在的受益者
- 允許就這些問題進行公開而誠實的頭腦風暴會議。
中
- 專注于未來
- 不要專注于過去可以做的更好的事情，而要專注于未來的改進
- 分析正面和負面
- 對新的想法和可能性持開放態度
后
- 確定所學到的經驗教訓以及將來如何使用這些經驗教訓
- 記錄正面和負面。確定最佳實踐
- 了解分析是否產生了所需的影響
- 跟進實施計劃
- 記錄分析中的信息以用于將來的決策
波特的五種分析力量：如何確定行業吸引力
模型“做”和“不做”
與任何框架一樣，有一些成功使用此框架的特定方法。為了從波特的五力分析中獲得任何收益，它應該：
- 不?用于單個公司，而是用于整個行業。這些發現隨后可用于為公司本身設計策略。
- 被用來當有至少三個或更多競爭的企業在市場上
- 考慮政府對行業的影響
- 考慮行業處于生命周期的哪個階段
- 考慮行業和市場的不斷變化的性質?
批評
多年來，人們一直在挑戰波特所基于的五種力量模型的基本原理。其中一些批評是：
令人懷疑的假設
斯圖爾特·尼爾（Stewart Neill）等學者對模型中所提出的三個可疑假設均持異議。這些都是：
- 假設買主，競爭者和供應商是獨立的實體，它們從不互動，從不相互勾結并且從不直接相互影響
- 結構優勢或創造進入壁壘是價值之源的假設
- 始終存在低不確定性的假設使市場參與者始終能夠提前計劃并應對競爭對手的行為。
在6個隊
通過博弈論，耶魯大學的亞當·布蘭登伯格（Adam Brandenburger）和巴里·納里巴夫（Barry Nalebuff）為波特的五力模型增加了新概念。20世紀90年代中期，他們提出了一種可能已被稱為6的互補力量想法日由安德魯·格魯夫，前首席執行官英特爾力。這些互補力量可能是政府或公眾。
波特本人則斷言政府或公眾是影響這五種力量的因素，從而反駁了這種增加的模式。
波特模型案例分析–宜家
?Wikimedia Commons
宜家是一家瑞典公司，主要銷售家具和家庭裝飾品。家具很現代，可以組裝。截至2008年，它是世界上最大的家具零售商。它由17歲的Ingvar Kamprad于1943年創建。除了簡化家具設計和環保解決方案外，該公司還可以控制成本，關注運營細節和效率以及持續關注新產品開發。多年來，該策略使該公司保持了較低的成本。目前，在43個國家/地區設有349家宜家商場。
波特對宜家的五種力量分析
- 競爭競爭
在折扣家具市場上，與Ashley Furniture Home Stores，Home Depot或其他本地公司這樣的公司存在著激烈的競爭。但是，宜家已經在市場上建立了明顯的差異化地位，并且仍然是其行業的全球市場領導者。
- 新進入者的威脅
新進入者幾乎沒有威脅。所需的專業知識很難復制，金融投資也很高。此外，現有參與者的市場已經足夠飽和，因此對于足以威脅宜家地位的競爭對手來說，吸引力不大。
- 替代品的威脅
幾乎沒有替代品的威脅，因為宜家的目標市場不太可能轉向高端，更經典的家具風格。宜家提供多種選擇的替代品并不多。
- 買家議價能力
市場上有足夠的競爭，可以為行業中的購買者提供一些動力。由于宜家以具有競爭力的價格建立了USP，因此，如果價格上漲，客戶可以選擇更換。盡管忠誠度可能是阻止切換的一個因素，但切換成本很少。
- 供應商的議價能力
供應商沒有足夠的議價能力，因為世界各地的宜家都有很多選擇。有許多工廠具有與宜家合作所需的專業知識。盡管這樣，宜家仍試圖與供應商建立長期戰略合作伙伴關系，這對供應商和公司都有利。
